Grip op ICT vraagt om meer dan technische kennis.

Als directeur en bestuurder ben je verantwoordelijk voor ICT, ook als je zelf geen ICT’er bent. Maar hoe stuur je goed op iets waar je inhoudelijk niet alles van weet? Bij Erik, voormalig directeur op Vakcollege Rijnmond (onderdeel van Stichting Andreas), groeide het besef dat er iets moest veranderen. Niet alleen technisch, maar vooral in de manier waarop ICT binnen de school was georganiseerd. Bestuurder Mogens hakte uiteindelijk de knoop door en besloot SPEYK te benaderen voor hulp. Met de inzet van een transitiemanager werd er gewerkt aan meer structuur, duidelijkheid en eigenaarschap.

Lange tijd werd er vertrouwd op de deskundigheid van de ICT-medewerkers. Als zij aangaven dat iets ingewikkeld was of niet kon, was het logisch om daarop te vertrouwen. Tegelijkertijd maakte dat kritisch doorvragen lastig. Want welke vragen stel je als je zelf de technische kennis niet hebt?

Ondertussen werd ICT steeds belangrijker voor het functioneren van de school en de stichting. Digitale systemen werden onmisbaar en onderwerpen als privacy en informatiebeveiliging vroegen steeds meer aandacht. Toch was er vanuit de schoolleiding en het bestuur maar beperkt zicht op wat er binnen ICT precies speelde.

Hoeveel problemen zijn er eigenlijk? Komen steeds dezelfde problemen terug? Worden ze structureel opgelost? En wie is waarvoor verantwoordelijk? Vaak werd pas duidelijk dat er iets speelde wanneer een probleem escaleerde. Dat was het signaal dat niet alleen naar de techniek gekeken moest worden, maar juist ook naar de manier waarop ICT georganiseerd was.

SPEYK startte met een nulmeting op ICT. Daarmee werd in kaart gebracht waar de ICT-organisatie stond en waar ontwikkeling nodig was. Daaruit kwam naar voren dat de kennis en kunde binnen het team verder ontwikkeld moest worden, maar ook dat er behoefte was aan meer structuur. Onderwerpen als ICT-beleid en het Normenkader vroegen aandacht, net als de manier waarop verantwoordelijkheden binnen het team waren verdeeld.

Er was behoefte aan iemand die die verschillende kanten bij elkaar kon brengen: inhoudelijke kennis van ICT én ervaring met leidinggeven en organisatieontwikkeling.

Robin ging daarom vanuit SPEYK als transitiemanager aan de slag en was gedurende een jaar twee dagen per week binnen de school en stichting aanwezig. Zijn rol werd al snel breder dan alleen adviseren over ICT. Naast ICT-beleid en het Normenkader hield hij zich bezig met de organisatorische en menselijke kant van de verandering. Van verantwoordelijkheden en functioneren tot de gesprekscyclus. Daarmee kreeg zijn rol ook steeds meer het karakter van teamcoach.

“De uitdaging zat hier niet alleen in ICT. Er was vooral behoefte aan structuur en duidelijke aansturing. Dan kijk je dus óók naar taken, rollen, verantwoordelijkheden, functioneren en samenwerking. Juist die combinatie maakt transitiemanagement waardevol.”

Robin, transitiemanager bij SPEYK

Een belangrijk onderdeel van de transitie was het doorbreken van een manier van werken die in de loop van de jaren vanzelfsprekend was geworden. De ICT-medewerkers waren vooral bezig met problemen die zich op dat moment aandienden. Een account dat niet werkte, een computer met problemen of een collega die even binnenliep met een vraag. Begrijpelijk wanneer vragen de hele dag door en via allerlei verschillende kanalen binnenkomen, maar daardoor was het lastig om overzicht te houden en structureel te kijken naar wat er achter die problemen zat.

Robin bracht daarom vooral structuur aan. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe worden prioriteiten bepaald? Welke afspraken zijn er? En wat mogen collega’s eigenlijk van elkaar verwachten?

Daarmee veranderde ook de blik op de ICT-medewerkers. De vraag was niet alleen meer wat zij moesten oplossen, maar ook wat zij nodig hadden om hun werk goed te kunnen doen. Duidelijkheid over verantwoordelijkheden, prioriteiten en verwachtingen speelde daarin een belangrijke rol.

Met de invoering van TOPdesk werd die nieuwe structuur ook praktisch zichtbaar.
ICT-meldingen kwamen voorheen op allerlei manieren binnen: via e-mail, telefoon, een gesprek op de gang of doordat iemand simpelweg even bij ICT binnenliep. Dat paste bij de korte lijnen binnen de school/scholen, maar maakte het lastig om overzicht te houden. Niet alles werd geregistreerd, meldingen konden tussen wal en schip vallen en structurele problemen bleven daardoor makkelijker onder de radar.

Met TOPdesk kwam er één centrale plek om meldingen vast te leggen en op te volgen. Zo werd beter zichtbaar wat er speelde, welke meldingen prioriteit hadden en waar verantwoordelijkheden lagen.

Die verandering vroeg tegelijkertijd iets van de mensen. Meer structuur betekent immers ook dat je afscheid neemt van gewoontes die jarenlang heel normaal waren. Juist daarom ging het traject verder dan het invoeren van een systeem of het maken van nieuwe afspraken. Ook het meenemen van het team in een andere manier van werken hoorde erbij.

Gaandeweg ontstond zo een andere manier van werken. Waar de ICT-afdeling voorheen vooral reageerde op problemen die zich op dat moment voordeden, kwam er meer ruimte voor structuur en eigenaarschap.

Meldingen worden vastgelegd, werkzaamheden zijn inzichtelijker en verantwoordelijkheden duidelijker. Daardoor wordt ICT minder afhankelijk van informele afspraken, losse signalen en individuele personen.

Inmiddels is er een ICT-regisseur/Hoofd-ICT die de ICT-organisatie verder kan aansturen. En daarmee komt misschien wel het belangrijkste doel van het transitiemanagement naar voren. Niet zelf onmisbaar worden, maar een basis neerzetten waarmee de organisatie zelfstandig verder kan.

Het traject heeft uiteindelijk meer veranderd dan alleen de manier waarop ICT-meldingen worden afgehandeld. Ook de kijk op ICT is veranderd. ICT is niet iets wat uitsluitend bij de ICT-afdeling hoort. Technische expertise blijft belangrijk, maar een goed functionerende ICT-organisatie vraagt óók om duidelijke verantwoordelijkheden, heldere afspraken, goed leiderschap en aandacht voor de mensen die het werk uitvoeren.

Voor Erik veranderde daarmee ook zijn eigen rol als schoolleider.

“Het belangrijkste wat ik heb geleerd, is dat je als schoolleider niet alles inhoudelijk hoeft te begrijpen om toch goed leiding te kunnen geven.”

Problemen die steeds terugkomen, collega’s die ontevreden zijn of onvoldoende zicht op wat er binnen ICT gebeurt, zijn op zichzelf al signalen om in actie te komen. Daar hoef je als schoolleider niet eerst precies voor te begrijpen waar het technisch misgaat. Je hoeft niet alle technische antwoorden te hebben. Maar je moet wel de juiste vragen durven stellen.

De transitie betekent niet dat het werk nu klaar is. Nieuwe afspraken en een systeem hebben alleen waarde wanneer ze ook consequent worden gebruikt. Maar de basis is wel veranderd.

Er is meer aandacht voor duidelijke verantwoordelijkheden, werkzaamheden worden inzichtelijker en de schoolleiding heeft meer mogelijkheden om te zien waar structurele knelpunten ontstaan.

Daarmee wordt ICT minder afhankelijk van individuele personen en ontstaat er ruimte om verder vooruit te kijken.

Stichting Andreas biedt vanuit drie scholen in Katwijk alle vormen van voortgezet onderwijs aan: van praktijkonderwijs en vmbo tot mavo, havo en vwo. De stichting bestaat uit Praktijkcollege Limes, Vakcollege Rijnmond en Pieter Groen College. Vanuit haar christelijke identiteit zet Stichting Andreas zich in voor gelijke kansen en goed onderwijs, zodat iedere leerling zich optimaal kan ontwikkelen en zijn of haar ambities kan waarmaken.